朱淑娟專欄:公務生涯五個人際困擾,你遇到幾個?

公務員考試放榜。(資料照,陳明仁攝)

上周一場「公務人際關係」演講,吸引200多位公務員參加,是參與人數最多的課程之一,反映公務員對職場人際關係的焦慮(當然這些民間也有)。他們在會中提出包括升遷、考績,以及與主管、屬下、跨部門溝通的種種困擾,與講者經濟部水利署署長賴建信有精彩對話,這些在公務機關常見的狀況可歸納為「公務生涯五個人際困擾」。

1.為什麼基層公務員考績一定要打3成乙等,主管卻都拿甲?

考績是職場最困擾的事情之一,不論對主管或屬下都是。考績、升遷原意是一種管理工具,主管用以鼓勵職員勇於任事,職員受到激勵願意承擔。但如果考績、升遷處理不當就會適得其反,職員覺得獎賞不分而失去鬥志,主管則疚由自取,無法帶領團隊實現目標。

考績怎麼打才公平?原則很簡單,做起來卻很難,因為打考績的是人,而他會受到情感左右,偏偏情感又與科學相違。加上行政機關一些不成文的習慣,例如這位學員提到的「為什麼主管都甲、基層人員就一定要3成乙」,就讓「考績做為激勵手段」的意義崩毀。

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難道都沒有表現不好的主管嗎?當然有,而這說來是行政機關鞏固權威的思想所衍生出來的。通常邏輯是這樣:當你派任某人當主管,表示肯定他的表現,如果這位主管考績被打乙,等於否定他的表現。這不但動搖他被升為主管的正當性,甚至波及提拔他的更上層主管識人不明,而屬下也會質疑他的領導能力,為了鞏固這個邏輯,主管就得是甲。

另外那3成乙就硬性分配給基層公務員,如何分配也很傷腦筋,而大家每天都要見面,也讓主管難以鐵面無私,於是多數都輪流,請大家相忍為組。但這麼做會傳達一種訊息,反正怎麼做都跟考績無關,何必接受困難的工作?主管也無法鼓勵大家努力創新。

有沒有更好的方法呢?關鍵在這個機關首長的風格。賴建信提到他會看平常的考核資料,如果考績跟平常考核有明顯落差,他會約談主管跟職員,不合理的就退回重打。他建議訂一個「可預期性」的考核方法,例如公文處理數目、接到的專案數量,或部分的分數由同仁互打,規則建立後就不要搖擺,讓大家有一個依循方向。

而固定的3成乙等也可以有不同考量,如果有些部門處理當年突發的狀況而且做得不錯,這個單位就不一定非要配到3成乙不可,像去年水利署負責抗旱的單位最後有9成職員都打甲。

2.公家機關通常不是溝通、而是命令。有些新主管不懂業務,做的指示沒效率,但大家都不敢反抗,如何讓他知道有更好的做法?

接續第一題,那些局、處、科長都是憑表現升上來的嗎?其實未必,這有兩個因素,一是新主管從他原來的部門帶來自己人、另一個是關說。

而那些主管很難提出業務方向,也沒有解決問題的意願及能力,於是就會做一些不著邊際但討好的事情,例如辧比賽、頒獎、或辦辦研討會之類無關痛癢的事,總之就是求一個安穩。有時被逼不得不表態時,就會給某個政策例如3年緩衝期,就賭任內不會處理到這件事。

如何突破公務人生的五大障礙?主講人經濟部水利署署長建議,對職場永保熱情、積極主動,是突破障礙的好方法。(圖/作者提供)
如何突破公務人生的五大障礙?主講人經濟部水利署署長建議,對職場永保熱情、積極主動,是突破障礙的好方法。(朱淑娟提供)

在這種氣氛下,多數人為了不得罪主管,也不太敢反抗,少數願意這麼做的人也要冒著被敵對的風險。而最倒楣的是那些本來在單位裏兢兢業業力爭上游的人,一旦遇到「自己人文化」,自己的升遷管道就像齒輪被卡住,不能前進也不能後退,除非出現特殊機緣,或另找出路,否則可能就這麼被卡住直到退休,這真是浪費人才。

賴建信則鼓勵大家不論在什麼情況都不要失去對工作、人生的熱情,即便你現在的工作環境不好,但也有方法應付。轉念也是一種辧法,如果現在這麼差的狀況都活著,未來就沒有無法克服的事了。

3.每一位主管都有自己的行事風格,下班也會邀屬下一起,形成一種小圈圈,如果不參與就會被邊緣化,也分配不到較有績效的任務,但又不想勉強自己加入小圈圈,這要如何自處?

人各有喜好,有的主管會覺得自己的喜好很棒且鼓勵同仁參與,例如他喜歡跑步、登山,假日就會邀大家一起,為了不讓主管覺得你拒絕他的邀請,有些人就勉強參加,好讓自己不要被排除在小圈圈之外。但每個人喜歡的休閒、時間都不同,勉強配合變成折磨。

而有些主管會以此把屬下分親疏,甚至將一些較有表現機會的工作分給跟他親近的人,平常言語之間也會讓那些較疏遠的人覺得被邊緣化。職場的無奈是,你無法選擇主管,只能適應,做好自己,找到自處之道,久而久之大家知道你的風格,就會尊重你的選擇。

賴建信也建議可以更積極一點,例如在合適時間反映你願意承擔更多責任,或你不一定要跟著去跑步、爬山,但當他們談到這個話題時,可以參與話題,或請教他跑步、登山的所見所聞,凡人都好分享,特別是談到自己喜歡的事,或許這樣就可以拉近你們的距離。

4.有一些久任同仁,性格非黑即白,也不協助主管,冷眼旁觀,要如何鼓勵他們共同努力?

說來不論公、私部門,對人的發展願景都過於僵化,而不是對於不同專業、性向的人提供不同路徑。例如,並不是每個人都喜歡或適合管理工作,但僵化的體制卻只有一條路,不然升遷,不然就變久任,他們要聽那個比自己不懂、可能還年輕很多的主管指示,未必服氣。

賴建信舉自己的例子,有一位資深同仁總是神龍見首不見尾,心想反正考績乙的名額他貢獻一個。其實這些久任同仁身經百戰、熟悉法規,之後遇到業務問題他都去請教他,那位同仁覺得自己的專業受到重視,漸漸也改變了,某年終於得到甲等考績。

5.明明拿著法規去別的課室溝通,他們卻敷衍,東閃西閃,跨域合作很重要,但遇到困難要如何排解?

如今社會的問題層層疊疊,必須跨域合作才能,但機關各有任務,為什麼別人要配合你?拿著法規說你也有責任反而增加對立。賴建信的建議是,要解決自己的問題前,先解決對方的問題,唯有建立在互相加分的基礎上,跨域合作成功的機會就會更高一點。

*作者為獨立記者

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